Buitenbeuntje

5 november 2019

Een persoonlijk verhaal van Stef Beun

Min of meer bij toeval ben ik 15 jaar geleden gaan werken bij een kleine welzijnsorganisatie in Segbroek/Loosduinen voor 16 uur per week. Na een toeristisch-economische HBO opleiding heb ik ruim 10 jaar in de toeristische sector gewerkt en daarna ruim 10 jaar bij ondernemersverenigingen in het MKB. Van bedrijfseconomie naar de sociale academie is echt een cultuurshock.

Alle tijd

Iedereen had ruim tijd voor een gesprekje als ik vroeg “wat doe je voor werk?” en riep altijd dat het verder heel erg druk was. Door al die aandacht voelde ik mij als buitenbeentje toch gelijk heel welkom. Wat opviel was de enorme passie voor het werk en vooral de cliënten.

Mijn eerste opdracht in de welzijnssector was om het grote aanbod cursussen in wijkcentra anders te organiseren. Niemand wist hoeveel omzet er werd gehaald. Aanvankelijk was niet iedereen blij met de centralisatie-beweging om daar zicht op te krijgen. Totdat men zag dat alleen heel veel routinematig werk werd overgenomen en daardoor decentraal meer tijd overbleef voor het leuke werk. Veranderingen en verandermanagement greep me en heeft me niet meer losgelaten. Maar hoe doe je dat dan in de praktijk???

Wen er maar aan

De wereld verandert, zorg en welzijn zijn ook aan het veranderen en dat houdt nooit op. “Wen er maar aan” heb ik mijn teams altijd voorgehouden toen ik later een fulltime lijnfunctie ging doen als wijkmanager in Ypenburg en daarna in Mariahoeve. “Eén ding is zeker: alles is onzeker”.

Veel collega’s zitten gevangen in bestaande denkbeelden, theorieën en patronen. Als bedrijfseconoom heb ik onvoldoende kennis van methodieken waarvoor collega’s een 4-jarige opleiding hebben gevolgd. Noodgedwongen stelde ik heel veel vragen, zonder te (ver)oordelen. “Wat wil je oplossen? Wat is je doel? Hoe doe je dat? Wat heb je bereikt? Voor wie?” Zo liet ik me door logisch nadenken vaak overtuigen en soms ook niet. Die vragen werken als een spiegel. Door mijn verleden in andere sectoren zag ik kennelijk ook iets scherper dat er best wel wat te verbeteren was in de organisatie van social work. Veel werkzaamheden overlappen en men weet dat amper van elkaar.

Elke verandering wekt vervolgens weerstanden op: doen we het niet goed dan? Daarom vind ik het van belang om eerst de punt op de horizon te schetsen. Slechts twee op de tien collega’s staat er direct open voor. Die 20% is voldoende om mee van start te gaan en daar concentreer ik me dan op. Ik maak ze enthousiast, geef ze de ruimte en het vertrouwen dat fouten maken mag. Dat is namelijk erg leerzaam. Voor iedereen is er ruimte om kritiek te geven en om zelf oplossingen aan te dragen. Vanzelf volgen er dan nog een paar teamleden en dat is het begin van breed draagvlak voor vernieuwing. De laatste twee volgen uiteindelijk ook of haken af. Zelfs dan kun je in goede harmonie herplaatsen of afscheid nemen, zo is mijn ervaring. In twee à drie jaar zijn op deze manier grote veranderingen in mijn teams breed geaccepteerd. Bijkomend voordeel is dat alle teamleden beter in hun kracht komen, sommigen een enorme groei doormaken en je –  als manager – je team niet meer hoeft te motiveren. Dat doen ze zelf. Met als gevolg een goede sfeer, een open cultuur, zorg voor elkaar en een zeer laag ziekteverzuim.

Sinds twee jaar ben ik Projectmanager Sociale Innovatie bij Xtra. Mijn missie is om die 20% van mijn vele collega’s in wijkteams te vinden en te ondersteunen om veranderprocessen vorm te geven. Zij zien de grote maatschappelijke vraagstukken in de wijk, zij staan met de voeten in de klei en zien dat het anders kan en anders moet. Maar hoe dan?

Laat de regie los

De kosten voor de WMO, Jeugdzorg en Zorg lopen gierend uit de hand. Dat is op (korte) termijn onhoudbaar. Gevolg is dat er meer taken bij komen, met minder mensen en minder geld (subsidies). Dan kun je maar één ding doen: anders organiseren en meer gebruikmaken van technologie. Enerzijds intern kijken naar de processen, invoegen van studenten die stages lopen, vrijwilligers werven voor sommige taken en kijken of je routinematige handelingen kunt automatiseren. Anderzijds extern kijken welke samenwerkingspartners je nodig hebt om een vraagstuk op te lossen. Dat samenwerken is zo makkelijk nog niet in onze sector Zorg en Welzijn, waar eigen belang wel eens een hogere prioriteit heeft dan het algemene belang. De kunst is om als eerste de absolute regie los te laten en te vertrouwen op het partnerschap en de goede persoonlijke contacten. Dan kun je makkelijk tijdig bijsturen. Bij elke tijdelijke coalitie is het van belang dat alle partijen een meerwaarde bieden en er een WIN uit haalt. Niet in de laatste plaats voor de betrokken bewoners, cliënten of patiënten: worden die er beter van! Dat laatste is mijn intrinsieke motivatie.

Gebruik wat er al is

Ik heb mezelf één dag per maand gegund om de ruimte te nemen onorthodoxe oplossingen elders op de werkvloer, in het land of in geheel andere sectoren te leren kennen. Je hoeft het wiel immers niet telkens zelf uit te vinden. Mede daardoor heb ik een enorm breed netwerk opgebouwd, wat me elke dag helpt om de ontwikkelingen net een stapje voor je blijven. Een netwerk -zoals bijvoorbeeld dat van WIN is daarbij goud waard!

Hierdoor ontstaan mooie pilots en innovatieve projecten, vooral op het snijvlak tussen zorg en welzijn, waar iedereen blij van wordt inclusief ikzelf.

Doorontwikkeling, vernieuwing, en technologische innovatie in de zorg op wijkniveau is geen doel op zich maar een middel om een groter doel te bereiken. Zomaar tablets voor beeldbellen, VR brillen uitdelen of big data gebruiken zijn kansloze interventies als er bij collega’s geen draagvlak is of niet zorgvuldig met de doelgroep wordt getest en gevalideerd.

Er kan steeds meer, steeds makkelijker en veel goedkoper! Creëer samen ook die ruimte. Omdat veranderen noodzaak is, zal blijven doorgaan én leuk is. Wen er maar aan!

Lees ook wat aan dit verhaal vooraf ging.

Deel dit bericht!

@werkinnetwerken #zdha