Vertrouwen

Dé (management)sleutel voor de toekomst

Hiërarchische organisaties gaan in de toekomst verdwijnen, daar is zo onderhand iedereen het wel over eens. Het wordt steeds zichtbaarder dat veel organisaties slachtoffer worden van een steeds uitdijende managementlaag. Medewerkers zijn meer tijd kwijt aan het administreren en verantwoorden van hun activiteiten dan met het eigenlijke werk. Formele posities moeten plaatsmaken voor vertrouwen zeggen de geleerden.Daar hoort een ander type leider bij, eentje die in staat is om -leiderschap- te delen, aldus de schrijvers van het managementboek van het jaar ‘Gedeeld leiderschap[i]‘.

Een boek over nieuwe vormen van leiderschap. Daarmee bevestigen ze de conclusie waar de wereldleiders begin dit jaar op het World Economic Forum het ook al over eens waren.

Angst

Waarom is vertrouwen geven zo lastig? Waarom blijven we tegen beter weten in onze energie stoppen in controleren en verantwoorden van onze activiteiten? Angst! Angst om fouten te maken, los te laten, spelbreker te zijn, je nek uit te steken, jezelf overbodig te maken, enzovoort. In Managementscope schrijft Ronald Meijers een geweldige analyse hierover en schuwt hij niet om ook de hand in eigen (consultants)boezem te steken[iii].

Practice what you preach

Als manager heb ik jarenlang deel uit gemaakt van organisatiestructuren, zowel in de private als publieke sector. En hield ik mijzelf voor de gek.  Ik was immers uit het goede hout gesneden, wist goede resultaten te behalen en stond open voor veranderingen. Kortom, ik deugde en ‘zij’ niet. Pas nadat ik het besluit had genomen een nieuwe weg in te slaan, vielen de schellen van mijn ogen.  Op papier klopte de organisatie die ik zelf had ingericht als een bus, maar had ik werkelijk elf managers voor honderdtwintig mensen nodig om het reilen en zeilen in een bibliotheek in goede banen te leiden?

Deze weken is er veel commotie in de cultuursector. De bezuinigingsplannen liegen er niet om. Natuurlijk is het uitermate vervelend als je kritiek krijgt op je plannen en zeker als dat leidt tot minder of zelfs geen geld.  Maar in veel gevallen is er ook sprake van boter op het hoofd. Als je niets met signalen doet (Luxor Theater), weigert samen te werken (Limburgs Symfonie Orkest) of denkt de slag met rechtszaken te winnen (KIT), dan vind ik het terecht dat subsidiegeld wordt ingezet als middel om veranderingen af te dwingen. Jammer dat het veelal onnodig ten koste gaat van ontslag van personeel. 80% van alle kosten in de cultuursector betreft personeel. In dat licht bezien is het vreemd dat in de plannen zo weinig aandacht wordt besteed aan het vergroten van rendement door juist te investeren in personeel. Als er al iets over wordt gezegd dan gaat het om dreigend ontslag. Volgens mij zegt dit iets over de kwaliteit van het management en de bestuurders. Er is veel winst te halen door als manager ondernemerschap te tonen en zelf het goede voorbeeld te geven.

Deze blog illustreert een van de 10 principes van werken in netwerken: Bouw aan vertrouwen

Meer mee doen?