Het gaat om zinvol werk

17 februari 2017

“De economie die ik nu zie ontstaan, is erop gericht hoe je mensen geëngageerd krijgt.”

Ze was voorbestemd om topvrouw van Ikea in Nederland te worden, nu traint ze de toekomstige leiders van grote bedrijven als Volvo en Coca-Cola. Een interview met Liesbeth Dillen over de nieuwe economie, waarin werk zinvol moet zijn. Overgenomen uit Trouw.

Het bedrijf van Liesbeth Dillen heet ‘She’. En haar site opent met ‘Works with wo-men.’ Hoewel haar cliëntèle voor ongeveer de helft uit mannen bestaat, begint het gesprek bij een verschijnsel dat zich vooral bij moderne vrouwen lijkt voor te doen: gejaagdheid.

Uit het rapport ‘Lekker vrij’ dat het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) publiceerde op Internationale vrouwendag 2016 blijkt dat het vrouwen slechter lukt zich te ontspannen dan mannen. Ook als ze vrij zijn blijven vrouwen het gevoel houden ‘in functie’ te zijn.

Dillen herkent het. Naar haar idee wordt het vooral veroorzaakt doordat vrouwen verschillende rollen op zich nemen, “waardoor eigenlijk continu het knopje ON aanstaat.” Maar dit is niet het begin van een klaagzang over de rol van de vrouw in de moderne maatschappij; eerder een vitalistische lofzang op het moderne leven, dat vrouwen, maar echt niet alleen vrouwen, een enorme vrijheid heeft gebracht.

Elektroshock
Dillen: “Mijn moeder was een typisch Nederlandse vrouw uit de jaren zestig, die stopte met werken toen de kinderen kwamen. Eind jaren zeventig overleed mijn vader op achtendertigjarige leeftijd. Dat overlijden heeft me een elektroshock gegeven. Ik was zeventien, had een vriend die later in de vliegtuigindustrie in Seattle wilde gaan werken. Ik zou mee, als partner van. Toen stond daar mijn moeder: twee tienerdochters, geen inkomen. Voor mij verbrijzelde op dat moment het Nederlandse model. Dat nooit. Onmiddellijk stond vast: ik zal zorgen voor mijn eigen financiële onafhankelijkheid want die bepaalt mijn vrijheid.”

Op haar veertigste werd Dillen de golden girl genoemd. “Het lag in de lijn der verwachting dat ik CEO van IKEA Nederland zou worden. Dat zou betekenen dat ik verantwoordelijk zou worden voor een miljard omzet per jaar, voor vijfduizend man/vrouw personeel.”Toch koos zij op een gegeven moment voor een andere carrière. Nu traint Dillen de leiders van de toekomst en merkt: in de top van het bedrijfsleven moet het over zingeving gaan. “Zingeving komt bedrijven binnensijpelen als drijfkracht voor verandering.”

Als drijfkracht of als hooggestemd ideaal?
“Nee, daadwerkelijk, in de praktijk. Ik heb 23 jaar bij IKEA gewerkt, ben gevormd door de IKEA-manier van leidinggeven, die de Scandinavische, humanistische werkwijze combineert met een efficiënte en resultaatgerichte aanpak. Meestal zie je dat bedrijven die op een humanistische manier worden geleid niet rendabel zijn, en dat bedrijven die extreem resultaatgericht zijn, zich weinig bekommeren om het personeel. Een bedrijf als IKEA probeert van beide benaderingen de vruchten te plukken.

“Klassieke bedrijfstaal is: return on investment, wat levert onze investering ons op, in termen van financiële criteria. Dat is korte-termijngericht, vaak gestuurd door de mallemolen van beurs, aandelen en bonussen. Wat ik bij IKEA al heb geleerd, en nu ook toepas bij mijn cliënten is: return on society. Wat draagt het bedrijf bij aan de maatschappij? Dat is op de lange termijn gericht, stelt de vraag centraal wat het product of de dienst de maatschappij uiteindelijk oplevert.

“Het consultancybedrijf Bain Company maakte onlangs onderzoeksresultaten bekend, die hard maakten dat een hoog salaris en andere financiële secundaire arbeidsvoorwaarden niet langer doorslaggevend zijn voor de inzet van managers. Ze zetten alleen die extra stap als ze zich herkennen in de visie, waarden en normen van het bedrijf en product waar voor ze werken. ‘Happy is the new rich’ – een spreuk volledig gebaseerd op zinvolheid, in de termen van filosoof René Gude.”

U noemt nu een ontwikkeling waarin zinvolheid steeds belangrijker wordt. Maar het lijkt nog een marginaal verschijnsel in de huidige economie.
“Zeker. Oude bedrijfsstructuren, waarbij aandelen en bonussen een rol spelen, vertragen deze omslag. In veel organisaties is er al wel aandacht voor missies, waarden en normen.”

Als windowdressing.
“Dat kan. Dan zijn die termen vervat in mooie woorden en posters die lang niet altijd het dna van het bedrijf representeren. Je zou kunnen zeggen: bedrijven doen al wel aan zingeving in de betekenis van zinrijk. Ze vervatten in woorden, definities wat de opdracht, de taak van het bedrijf is. Maar in een crisissituatie blijft er van die mooie woorden tot nu toe soms weinig meer over. De kortetermijnvisie wordt op zo’n moment weer maatgevend, wat betekent dat de afdeling verkoop, de gerichtheid op de winst op de korte termijn, opnieuw allesbepalend wordt.

“Deze discrepantie tussen de uitgangspunten en de werkvloer ondermijnt de geloofwaardigheid van het bedrijf en doet afbreuk aan de vertrouwensrelatie tussen management en personeel. Dat vertrouwen is van levensbelang voor de structurele veranderingen die nu nodig zijn.”

Hoe kun je vertrouwen opbouwen?

“Bij Volvo is al decennialang veiligheid de drijfveer van het bedrijf, en dat zorgt voor bevlogenheid onder het personeel. Ooit was Volvo uitvinder van de driepuntsgordel, waarop het bedrijf een patent had kunnen aanvragen. Dat heeft Volvo bewust niet gedaan. Motivatie: Volvo wist dat de driepuntsgordel levens kon redden. Die wetenschap wilde het bedrijf delen met andere autobouwers. Zo bouw je als merk vertrouwen op, en toon je dat je missie geen holle retoriek is.”

U noemt nu een groot bedrijf. Zijn het over het algemeen grote bedrijven die deze omslag maken?
“Uit ervaring blijkt dat Volvo een voorloper was en dat het tegenwoordig vooral start-ups, kleine en de middelgrote bedrijven zijn die makkelijker de omslag maken naar zinvol werk. Zij ontdekken dat werknemers gedreven raken als zij achter de waarden en de missie van het bedrijf staan.”

Wat moet dat management doen om zingeving een belangrijke rol te laten spelen bij bedrijven?
“Het klinkt misschien gek, maar dat gebeurt deels vanzelf. De nieuwe economie is eerder een netwerkeconomie dan een kenniseconomie. Die netwerkeconomie is gericht op gedeelde kennis, niet meer op het idee ‘kennis is macht’ waarbij die kennis dus exclusief gehouden wordt. Producten behoren steeds minder exclusief toe aan één bedrijf, er ontstaat co-owning – sorry voor het Engels, maar ik werk in het Engels. Zoals er vroeger co-ouderschap bestond, zo krijgen we nu steeds meer co-eigenaarschap, co-creatie, co-operatie. Dat betekent het einde van vaste teams van collega’s die aangestuurd worden door een vaste chef. In het verleden was zo’n chef vaak een alfaleider. Er ontstaan nu dwarsverbanden tussen verschillende afdelingen. Dat heeft grote consequenties voor het top-downmodel dat twintigste-eeuwse bedrijven domineerde, waarbij de cultuur van witte heteromannen maatgevend was.”

Onderlinge concurrentie wordt vervangen door coöperatie?

“We hebben onszelf decennia lang voorgehouden dat we op de chimpansee lijken, een soort waarbij een sterk hiërarchische structuur de groep bepaalt. Terwijl de primatoloog Frans de Waal ons heeft laten zien, dat we veel sterker lijken op een andere primaat: de bonobo, die niet inzet op concurrentie maar op coöperatie en verbinding. Hier zet ook niet het mannetje de toon maar het vrouwtje – misschien helpt dat.”

We hebben behoefte aan meer contact?
“Bij het oude werken, gericht op winst, was het puur rationele economisch en financieel denken het belangrijkst. Allemaal zaken gericht op het hoofd, en dus op de ratio. Binnen de zingeving: het oude werken richtte zich compleet op het zinrijke, het definiëren van het werk, en het formuleren van taken en opdrachten. De economie die ik nu zie ontstaan, is sterk gericht op de vraag hoe je mensen geëngageerd krijgt. Want overal moeten we nu meer met minder doen en de efficiëntie moet omhoog. Dat is een vraag voor het hart en voor de handen. Als het management van de toekomst er niet in slaagt personeel en cliënten te raken, worden ze afgeschaft. Denk aan bedrijven als Kodak en Nokia, zij evolueerden niet mee.”

Wat hebben de handen hiermee te maken?
“Met handen bedoel ik de operationele middelen die het management werknemers geeft hun taken uit te voeren. Hoe kan een klant ervaren dat een bedrijf zich om hem/haar bekommert als het personeel dit niet waarmaakt. Juist nu zo veel van het contact met klanten gedigitaliseerd is, ligt de verwachting extra hoog om als individu heel goed en persoonlijk behandeld te worden. Waarderen je klanten je organisatie niet dan is de kans groot dat je personeel dat nog minder doet. Een organisatie op zich is niets, je personeel maakt een organisatie tot wat het is. En kan dat breken.. .”

Worden uw adviezen opgepikt?
“Ja. Er is nu veel onzekerheid. Op basis van economische groeimodellen konden managers vroeger lieflijk arrogant op adviezen reageren, en ze vervolgens geruisloos in een bureaulade laten verdwijnen. Nu is er sprake van disruptie in de concurrentiemodellen: twintig jaar geleden beconcurreerden winkels elkaar, toen stond daar ineens Amazon. Concurrentie kan nu van alle kanten komen.”

Dat maakt uw wereld spannender.
“Ja, ik vind dat heerlijk. Ik ben allergisch voor arrogantie. Deze disruptie houdt een organisatie fris, het stimuleert ze om niet langer alleen vóór hun klanten te werken maar ook mét hun klanten. Een nieuw product, zeg ik vaak, of een nieuwe dienst ontwikkel je niet vanuit je directiekamer of de researchafdeling, dat doe je samen met mensen van de werkvloer en samen met je cliënten. Die co-creatie werkt niet alleen intern, maar ook tussen bedrijf, klanten, externe experts, universiteiten etc.”

Op welke manier herkent u de ideeën van Gude in deze nieuwe ontwikkeling?
“De verschillende betekenissen van ‘zin’ zitten er allemaal in. Zonder trek gebeurt er niets, zei Gude. Dat gaat over het zinnelijke.

“Als klanten er geen zin in hebben, zal er van co-creatie geen sprake zijn. Dan koppelen ze los en gaan naar een ander bedrijf, loyaliteit is enorm verminderd.

“Als bedrijven geen aandacht steken in het schone of het mooie, het zintuigelijke, maakt dat het samenwerken minder aantrekkelijk. Wil je tot succesvolle co-creatie komen, dan moet je veel aandacht besteden aan de formulering van je product of dienst: wie doet wat waarom samen, en hoe gaan we dat doen? Dit betreft het zinrijke, het verbale. En je moet beiden achter de doelstelling van de dienst staan.

“Zingeving, in de vierdeling van Gude, speelt bij deze nieuwe werkwijze een veel grotere rol dan bij de oude productiewijze.”

Deel dit bericht!

@werkinnetwerken #zdha